事例１．新規PJに向けて、人づてで運用スタッフを確保。
結果：マネージャーの経験不足のため、結局代表が現場に張り付く。
自動的に回ってくれるはずが・・・
自社スタッフに役割を与えてプロジェクトをスタートしたものの、なかなかプロジェクトが進まない。進捗の確認やミーティングに時間を奪われる割に、なかなか進まないので、結局「自分がやったほうが早い状態」が産まれ、代表が忙しい中さらに忙しく新規プロジェクトに関わってしまう結果となる。
解決策：戦略室を設置
スタッフの数はいても、最初は誰もが「指示待ち」の状態。組織として動くためには、全体を見て効率を考慮し、統率を図りながら指示を発する戦略室が必要です。また、プロジェクトも兼用した場合、新規プロジェクトの歩みは遅くなりがちです。
経験あるマネージャー及び数人の経験があるプロジェクトに特化したスタッフを用意することで、最小の人数で最大の効果を出すプロジェクト運用が可能となります。
具体事例：一般社団法人国際心理支援協会様
国家資格講習会の運用に関して弊社に相談をいただき、マネージャーとチームスタッフを用意。チーム全体がが自覚と誇りを持ち、モチベーションが高い状態で仕事を進めて行くため、グランピング研修なども用いたプログラムを遂行。結果、代表が不在でもプロジェクト満期終了の5年間、自走し続けた。
事例２．「右腕を用意する」という、自分プロジェクトを始動。
結果：育たない、、、どうして？？？
見込みがある人だと思っていたのに・・・
ビジネスも上々、自分自身も忙しくなってきたため、そろそろ自分の抱えたタスクを信頼できるスタッフに任せたいと思った。組織への忠誠心があり、自分との関係も良好で、成果も出しているこの人なら、抜擢するのにふさわしい。本人にその話をすると喜んで引き受けてくれた・・・が、結果は全く思い通りにならない。以前のポジションの方が良かったのだろうか？でも、前戻りするとまた自分がかなり忙しくなるし・・・。
解決策：OJTではなく、外部による段階を経た「体験型」研修
多くの場合、右腕に選ばれる人は「組織への忠誠心」「代表との関係性」「ある程度の成果」を満たした人ですが、実はこれらの要素だけでは、「信頼して全ての業務を任せる」までに大きな隔たりがあります。
・代表とのウェットな関係
・「能力値が高い」という事からの期待
・組織のために頑張ってくれている
右腕を育てるためには、まずはこれらのことをリセットする必要があります。これは外部に研修を依頼することで実現できます。その上で、段階を踏んだ育成を試みる必要があります。
具体事例：株式会社Make a Wave様
「とにかく忙しいので、仕組化を試みたい」という代表者様からの相談を受け、
事例３．BtoB事業が主な会社が、BtoCを新規プロジェクトとして始動。
結果：大赤字のプロジェクトに。
BtoCとはこんなにも違うものか・・・
「何か新しいことを」という上層部からの意向に沿い、BtoCビジネスへ乗り出すことに。「これは売れる」と確信したものを、市場へ実験的に投入。しかし、予想していた数値を大幅に下回る売れ行き。キャンペーンやイベントなども打ち出してみたが、費用対効果が全く得られず、結局プロジェクトはお蔵入りとなってしまった。
解決策：新規BtoCは、自分が起業することと同義。
「これは売れる」と確信できるのは、プロの目線があってこそ。相手もプロだからこそ、品質の良さがお互いに認識できます。これがBtoCの場合、相手は専門家ではありません。顧客のBefore→Afterを明確に提示するために、顧客のことを深く掘り下げるステップが必要です。極端な話、求められているものは技術ではなく、ただ単に「Afterの状態」なのです。